财务费用分析(哈佛分析框架财务战略分析新思维)

目前，市场经济竞争日益激烈，对于每个企业而言，都要积极地增强自身参与市场的竞争力。现代企业增强自身参与市场竞争力的路径非常多，不仅需要创新企业制度以及优化企业产品生产流程，而且还应建立一整套科学、规范的管理机制。价值链管理模式的发展与应用，已逐渐发展为企业拥有市场的一个十分关键的内容与方面，其焦点在于对企业内部资源进行有机整合，从而实现企业的长远战略目标。企业的财务管理是价值链管理模式应用的一个非常重要的方式与途径，价值链管理模式及企业的财务管理的目标就是使企业获取更高的利润以及创造更大的价值。

一、价值链管理模式概述

（一）价值链定义

“价值链”这一概念是由迈克尔?波特（Michael Porter）于1985年首先提出来的，他将企业的经营活动主要分成若干个战略性相关的价值活动，而每种价值活动均会对企业的相对成本地位产生一定的影响。价值链管理模式就是将价值链体系中的每个方面进行直接串接，并进行有机地组合、融合，根据企业自身发展及市场发展状况，完成企业产品的生产、加工以及销售等方面的活动。该模式下，一方面注重在价值链体系之中的企业与企业间的互相协同作用，另外一个方面注重的是企业内部资源的有机整合，从而实现企业利益的最大化。

（二）价值链管理模式在企业财务成本管理中的作用分析

当前时期，大多数企业均将信息技术应用于成本管理之中，但同时信息技术也给企业的财务成本管理带来了巨大的困难与挑战。究其原因主要在于大多数企业财务成本信息化管理模式发展尚未完全成熟，且技术方面也遇到了一定的瓶颈，致使企业财务成本管理效率与质量均较为低下，所反映的企业成本信息不准确，导致了企业决策层在制定决策时的错误。而将价值链管理模式引进到企业的成本管理之中，其主要基于宏观角度，将企业外部环境与内部资源进行有机地整合，将企业的内部资源进行统一、规范地调配，集中统一地对数据进行处理。

绝大多数企业内部的物质流均属于单一方向性质的，资金流动信息仅仅是单向从企业逐级传递至企业的每个职能部门，而不能将财务信息准确地反馈至每个职能部门，从而也就不能很好地实现企业财务信息的共享，这对于企业决策的制定以及资源的优化配置无法起到积极作用。以价值链管理模式作为财务管理的根本依据，注重的是企业财务管理各个环节的最大化、最优化。

二、价值链模式下的财务成本管理及原则

（1）战略导向性原则。企业若要提高自身竞争力以及对价值链进行更好地优化处理，那么企业财务成本管理系统就必须提供切实有效的财务信息，在特定的战略定位下寻求价值链优化以及企业参与市场竞争的优势之处。

（2）顾客需求导向性原则。此原则主要受到价值链内在的特性影响，价值链及价值链上各个节点的企业的价值增值均源自客户对产品需求量的大小。

（3）核心企业推动性原则。除了战略导向性及客户需求导向性的原则以外，价值链体系中的核心企业的大力推动，也能够促进价值链体系中的企业快速发展，并准确定位市场。

（4）合作性原则。对于价值链体系中的每个企业而言，除了提升自身管理效率与质量之外，还应加强价值链体系内的企业与企业之间的协作，特别是对于一些基础比较薄弱的企业而言，更应该向核心企业“取经”，从而能够获得提高自身效益与价值的有用的东西。

三、现代企业财务成本管理存在的问题分析

（一）很多企业忽视了价值链各环节间的连续性，而仅聚焦于局部环节

对于一个正常运营的企业而言，其生产经营过程应该是连续性的、动态性的，每个管理活动均属于价值链体系中重要的一环，而且其关系十分密切，一旦价值链体系中的某一个环节出现任何问题，那么就会对整个价值链体系的其他企业产生较大的影响。在传统财务管理模式下，并不能清晰地意识到企业生产经营活动持续性的重要性财务费用分析，而仅仅将企业的资金流动方向作为评价企业是否正常运转的一个标准，而且一般会将焦点聚集于成本损耗较大的环节，如生产及销售环节等，这种方法是单一的、静态的，使得企业财务成本管理信息变得十分孤立，各个职能部门也无法对财务成本管理信息加以清晰地了解与认识，从而对企业做出正确的战略决策非常不利，最终也就不能很好地实现企业长远目标，企业的发展势必会受到限制。

（二）企业财务成本管理范围狭窄，不能很好地适应当前经济产业链化的发展趋势

对于90%以上的传统企业而言，它们与上下游企业之间并无太多的沟通与交流，更多的只是将目光聚焦于自身产品的生产以及经营管理之上。随着经济全球化进程的不断深化，上下游企业开始结成共同的企业联盟的现象变得越来越普遍，以应对市场上日益变幻莫测的风险环境，而且还可以通过聚合更多的优质企业资源而形成更加显著的以及强大的竞争力。产业链的一个最为突出的特点就是企业的思维无法再局限于自身的内部管理空间或者仅仅是下游企业，而应该朝着更加广泛的链条延伸。事实上，传统的财务成本管理并未提供非常开阔的视野，将管理的半径局限于企业内部范围之中，那么这就会使得企业根本不能从整个供应链联盟来思考及认识企业自身所具有的成本优势及劣势。

（三）市场竞争思维落后，缺乏对行业竞争对手的成本分析

在卖方市场发展背景下，由于产品供不应求，企业只要能够生产出产品，就一定能够销售出去，企业完全不需要顾及竞争对手的情况，只需要将产品生产和管理好就可以。当企业进入买方市场之后，此时产品供大于求，企业必须要考虑市场的需求以及竞争对手的相关情况。但是，某些企业仍然以自己的产品及管理作为核心财务费用分析，并未很好地对竞争对手生产出来的产品及管理进行深入地分析，从而不能很好地把握竞争对手的实力，使得自身在市场中逐渐失去方向。 四、基于价值链模式下的企业财务成本管理对策

（一）树立价值管理意识，对企业内部价值管理链条进行重新审视

企业管理者应该树立起牢固的价值管理意识，基于价值增值的视角去审视企业内部管理活动与其之间所存在的关联性。企业应加强对其内部管理活动进行价值分析，对每个管理活动在企业价值链条上的位置及其所发挥的重要性进行考察，定义出关键节点，也就是企业价值创造过程中发挥重要作用的管理环节。价值分析属于定性分析的范畴，光是定性分析是远远不够的，现代企业还应牢固结合其他定量分析工具，对企业的消耗成本进行分析。在这个过程中，一般会选择作业成本法的结合应用。企业可将作业成本法与价值分析紧密结合，合理归集与分配各个环节的作业成本及价值，从而对价值链优化的途径与对策加以确定，从而为企业的财务成本管理提供客观依据。

（二）成本管理更多关注企业内部产业价值链

企业内部产业价值链包括采购、研发、生产、销售、售后、管理等各经营环节，企业应在传统关注制造成本的基础更多关注内部产业价值链各环节进行成本整合。采购环节多数企业历经多年采购积累了大量的呆滞物料既占用了大量资金和增加仓储成本，又使公司资产周转率降低。企业可以利用自己的规模采购优势，一方面与供应商建立VMI采购方式达到零库存管理大量减低呆滞物料，另一方面与供应商建立战略联盟使其结成一个利益共同体以降低原料成本；从研发维度应激励研发人员不断改进工艺方案和以物美价廉的新原材料替换高价物料以达到目标成本；在生产环节以作业成本为管理基础运用先进的信息系统工具收集数据注重并不断改善增值作业环节，去掉非增值作业环节以提高作业效率降低作业成本；建立全面质量管理体系和流程以降低售后成本。完善绩效管理及激励措施以最少的资源获取最大的业绩增长，进而全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化，最终提高核心竞争力及整个价值链联盟的长期竞争优势。

（三）将信息技术融入至价值链成本管理之中

将信息技术充分地融入至企业的价值链成本管理之中，是有效开展价值链模式下成本管理的一个重要手段。在价值链中，每个企业均需要进行必要的沟通与交流，还应进行信息共享，那么这就需要信息技术。如：在企业生产的产品的设计环节、销售环节以及服务环节等均需要对用户的实际需求加以把握，用户信息的流通就需要信息技术以及通信技术。实现了价值联盟企业信息的共享，才可以从宏观上对价值链体系的实际发展方向进行把握，对企业的资产进行合理安排，而且信息技术还可以在很大程度上节约时间与成本。