万科财务分析(万科近3年财务报表分析)

企业绩效管理是人事管理的核心。随着市场环境和时代的发展变化，传统以财务指标为核心的绩效管理逐渐表现出诸多不足。卡普兰和诺顿制作的平衡计分卡侧重于非财务指标，使绩效管理更加全面和有效。

本文首先通过归纳国内外学者相关文献阐明国内外平衡计分卡的研究现状；其次，阐述了平衡计分卡理论和企业绩效管理理论；然后在介绍平衡计分卡关键的四个维度的各项指标的基础上，用案例分析法对几个应用失败的案例进行了剖析，进而找出在应用过程中某些环节出现问题的原因；最后针对万科集团平衡计分卡应用成功的案例，总结出其应用过程中的可借鉴之处，为国内在绩效管理中应用平衡计分卡遇到困境的企业找到了一些可以切入的角度。

1.1 研究背景

当今市场竞争变得愈发激烈，管理者们逐渐认识到，想要增强企业整体竞争力，就要注重企业内部管理。于是，企业绩效管理的作用日益突出。然而企业的经营环境逐渐改变，原有的绩效管理体系在落实企业战略、经营管理与决策、打造企业核心竞争力等方面，逐渐暴露出诸多不足。传统的绩效管理与战略目标的因果逻辑脉络并不明显，因此绩效管理不能服务于战略目标的实现。《财富》杂志曾调查发现：“超过百分之七十企业的问题不是因为战略本身不好，而是因为战略的执行低下而使其效果大打折扣。”由此可见，战略的执行好坏才是企业能否制胜的关键因素。为了将战略转变为行动，打破传统的基于财务指标的绩效评估模式，并使用更加平衡的视角，哈佛商学院的罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿共同创建了一个新的绩效管理体系——平衡计分卡（BSC）。

平衡计分卡打破了传统绩效管理仅关注财务指标的这一弊端，指出传统的会计指标只能衡量过去发生的事情，不能评价和指导企业未来的发展。它从财务、客户、内部运营、学习和成长这四个维度来评价一个企业的健康指数，将组织战略转化为可操作的衡量标准和目标值。

国外对于平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究已经非常成熟。国内应用平衡计分卡的企业也越来越多，其中不乏一些成功的例子，比如中国移动、平安保险、华为、万科等企业，包括中石油、中粮等央企也将平衡计分卡应用到战略绩效管理中。但根据资料，大多数企业还没有真正发挥平衡计分卡的最大效用，虽然引入，但却草草收场。于是很多人评论“平衡计分卡不适合中国企业”、“平衡计分卡并非管理神器”。国内企业在实施平衡积分卡时很可能走入误区，比如：在整个企业的战略导向不清的情况下引入平衡计分卡、平衡计分卡考核结果与薪酬挂钩不当、忽视基础的数据采集等。也就是说，企业在应用平衡计分卡的过程中面临着来自企业内外部各个方面的问题，如果不懂得变通万科财务分析，或者是对平衡计分卡的理解不够深入的话，就很容易造成失败。

1.2 研究目的与意义

本文通过对国内应用平衡计分卡较成功的一家企业和失败了的一些企业进行案例分析总结，发现国内企业平衡计分卡应用过程中的问题，分析应用成功的经验，为国内企业平衡计分卡的应用提供些许思路。

我国正处于经济快速发展时期，企业管理日益与国际接轨。传统的基于财务指标的绩效管理体系已经不能满足企业管理国际化的需要。研究平衡计分卡在绩效管理中的应用，有助于弥补我国传统绩效管理体系的不足。

1.2.1 有利于深入探讨平衡计分卡在我国的适用性和局限性

随着企业现代化管理的发展，平衡计分卡逐渐获得国内企业认可，但它是在国外的经济环境下催生的，因此，国内企业在应用时就往往会有不“适配”之处。想要为国内企业应用平衡计分卡提供些许思路，就需要研究应用失败的一些企业失败的根本原因，分析国内企业自身条件和国外企业的不同和相同之处，从而说明在我国应用平衡计分卡的适用性和局限性。

1.2.2 有助于我国企业设计更完善的绩效管理体系

在国内和国外引入了平衡计分卡的企业中，有很多成功的例子，尤其是国内成功应用了的案例，对于其他国内企业来说具有很大的启示和借鉴意义。万科集团是一个应用比较成功的例子，通过对成功的案例加以深入分析，观察其是如何将国外的平衡计分卡与自身情况相结合的。总结出来的成功经验，可以使国内企业懂得如何正确运用平衡计分卡，设计更加完善的绩效管理体系。

1.2.3 有利于使企业的绩效评价体系匹配于战略管理

现如今国内许多公司的战略管理模式并不明晰，对发展方向缺少明确的规划。公司战略由高层制定，员工只负责做规定好的工作内容，但随着经济的发展，这种战略管理模式显得有些固步自封。平衡计分卡可以使战略变得更加明晰，将战略与绩效管理有机结合，使企业战略深入人心。

1.3 国内外研究现状

国内会计界有管理会计改革的趋势，随着改革的逐渐深入，绩效管理愈发受到管理层的重视，平衡计分卡在国内外产生了较大影响，有许多专家学者、企业高管等讨论平衡计分卡的推广应用问题。

1.3.1 国外现状

自2000年以来，平衡计分卡在世界范围内广受欢迎，卡普兰和诺顿提出了成为战略中心型组织的五种原则。他们详细分析了使用平衡计分卡的管理者是怎样提高其应用水平的，根据实践经验说明了如何利用该工具实施企业战略，详细分析了建立战略中心型组织的必要五大法则。

保罗·尼文（2002）提出了要想成功实施平衡计分卡，需要有哪些具体步骤和流程，以使企业在执行平衡计分卡的流程中细化管理目标。保罗的研究为平衡计分卡的应用创造了有利条件。

塔伦蒂诺·大卫（2003）提出了运用平衡计分卡对企业绩效进行管理的方法，并运用层次分析法（AHP）对各项指标进行了权重分配，指出平衡计分卡对绩效指标系统的管理、对管理者的经营决策有较好辅助作用，可以提高公司绩效水平。

兰佩·萨德（2006）指出，实施平衡计分卡可以帮助满足员工的个人目标，平衡员工个人目标和企业愿景，使员工对公司业绩更有责任感，由此提高员工的个人业绩和企业的整体效率，最终完成个人目标与企业愿景之间的平衡，提供了将平衡计分卡的理念拓展到员工个人身上的可能性。

1.3.2 国内现状

不少国内的学者都对平衡计分卡的内容以及在我国的应用情况进行了研究，总结了企业应用平衡计分卡时自身所需要具备的基础，分析了国内企业应用平衡计分卡需要注意和改进的地方，剖析了许多企业应用的具体案例，给国内企业完善绩效管理体系提供了帮助。

（1）关于平衡计分卡优势方面的研究

阮平南和邵亚平（2010）分析了平衡计分卡的实施流程、实施条件以及注意事项，以及其在企业绩效管理中的优势，提出平衡计分卡的优势在于企业战略层面的具体化、管理层面的统一化和目标层面的平衡化。

张希飞（2012）在论文中对JF公司基于传统绩效评价体系和基于平衡计分卡的体系评价的结果进行了对比。JF是一家创新型企业，前期研发投入巨大，这类企业多表现为盈利能力和偿债能力较差，但成长性、客户、员工学习成长等维度则表现较好。采用了平衡计分卡的绩效评价则更加客观全面的反映出了这家企业的整体实力。他认为应用了平衡计分卡的体系更加科学、先进。

李菲菲（2014）在论文中选取了国内20多家应用了平衡计分卡的上市公司，选用这些公司三年的主营业务平均增长率作为衡量标准，通过实证分析，检验样本公司与竞争对手的业绩优劣，得出应用了平衡计分卡的公司比没有应用的公司财务业绩更好的结论。

李娟和邓丽（2018）认为，将平衡计分卡应用在我国企业日常的管理以及服务里，可以起到完善组织的内部管理、提高企业竞争战略准确性的作用，还可以促进组织以及个人的发展和创新。

胡兵（2018）认为，基于平衡计分卡的绩效评价同时考虑了财务指标和非财务指标。将财务指标的实质性和非财务指标的运行结果结合起来，可以对企业的经济效益做出全面评估，促使企业突破自我。同时，平衡计分卡可以加强不同绩效评价指标之间存在的内在关联，还能起到激励员工的作用，以此来提升企业的内部凝聚力。

王静静（2019）认为平衡计分卡的优势在于能准确的反映出财务和非财务衡量手段结合的具体实践效果，并且能帮助企业把战略目标、中长期目标、短期目标三者结合在一起。同时，平衡计分卡比较关注目标管理，鼓励员工自我提升、刺激员工积极性。

穆明（2019）通过对一家中等规模的Y辅导机构的绩效管理体系进行研究，认为该辅导机构应用平衡计分卡的优势在于可以改善管理机制，也就是通过建立沟通反馈机制，使机构内部管理井井有条。

（2）关于平衡计分卡在国内应用存在问题方面的研究

戴之秀（2007）对国内企业实际应用平衡计分卡时常出现的问题做了总结：企业战略目标不明确、组织中缺乏必要的沟通、缺乏详细的业务规划及协调、缺乏全面的反馈和学习。

李菲菲（2014）认为国内企业应用了平衡计分卡却得不到最好效果的原因主要有：盲目依赖这一工具进行决策，对战略缺乏规划，因为如果不对工具加以调整，是无法应对国家宏观政策调整的；企业管理不够精细，管理模式、资本结构、产品质量等不完善。

王洪艳、相美君（2016）选取了云南联通公司作为对象，对云南联通公司应用平衡计分卡时遇到困难进行了深入剖析，发现云南联通公司实施平衡计分卡的过程中存在着许多漏洞，比如方法不够合理、执行力度不够、管理层对绩效管理知识没有系统的掌握等等，最终导致平衡计分卡实施过程不够规范，降低了绩效管理的效率。并且该公司在应用平衡计分卡时没有紧密联系员工切身利益，造成员工对平衡计分卡认可度不足万科财务分析，从而在应用推进的过程中困难重重。

李姿莹（2018）的论文认为平衡计分卡适用于具有相对完整业务的企业，比如具有下面这些特征的企业：领导体制民主；有可以层层分解的长远目标作为战略导向；具有较高的成本管理水平且能有效感知市场竞争压力。她认为平衡计分卡在国内应用不顺的原因主要有：对无形资产的考评不够准确导致评价结果可信度不够高；应用时需要企业的所有部门以及职工的参与，有大量对人力与财力的要求，这使得其实施成本变高；实施所需要的数据采集要求准确可靠，对企业信息管理系统的完善程度要求比较高。这些最终可能导致平衡计分卡的引入成本大于收益。

（3）关于对国内企业应用平衡计分卡的建议方面的研究

张昊楠（2013）在论文中为所选公司构建基于平衡计分卡的绩效评价体系时，运用调查问卷，并且检验了样本信度、采用因子分析法进行了效度分析，检验了其所选的平衡计分卡指标是否和公司发展战略相配合。他认为拟订了各项指标后，不仅要检验指标是否符合发展战略，在指标赋权方面也不能马虎，因为指标的权重可以间接的反映出企业战略各个方面的轻重缓急。

吕磊（2019）认为应用了平衡计分卡后要及时依据评价结果进行相应的改造和调整，将绩效评价结果的运用情况公开公示；持续提高员工对基本理念的认知，建立配套的奖惩机制，调动全员积极性。

张懿（2019）则认为提升领导层整体水平有助于平衡计分卡的应用：企业需要将平衡计分卡纳入企业文化建设中，提升企业领导层和基础工作人员对于将平衡计分卡应用在绩效管理中的接受程度；将企业奖惩制度与平衡计分卡的评价结果相结合，使员工意识到自身利益与其密切相关。

刘岳（2019）通过对中国最大的发电公司之一的战略目标进行SWOT分析，运用平衡计分卡为该公司设计了关键指标，提出为确保新的战略管理体系能顺利实施，关键点是明确高管、中层、人力资源部门和普通员工的责任，建立一个有组织责任体系。他认为战略导向的绩效管理体系必须根据企业的具体情况分析设计，要不断修正，才能形成适合自身的体系，不能硬套平衡计分卡这一工具。

朱安伦、孙嘉舸（2019）以湖南天雁的绩效管理实践为例，剖析了其在转型升级过程中运用平衡计分卡将战略目标层层分解，最终改善绩效管理的实操路径，他们认为推进平衡计分卡的前提是：管理层的支持和公司各部门的密切配合；精准的战略定位和可行的战略规划；应用平衡计分卡后建立的战略回顾和更新机制。

1.4 研究方法与内容

1.4.1 本文主要研究方法

本文写作过程中主要选取了以下两种方法：

一是文献分析法。在写作过程中，通过各种电子数据库、知识型网站搜集了大量有关平衡计分卡在企业绩效管理中应用的文献，进行了研究和总结，得出了本文的基本写作依据。

二是案例分析法。绩效管理实操性比较强，为了能更多的结合实际，本文主要采用案例分析法进行研究，希望能深入了解分析这些案例，深化对企业绩效管理各环节的了解和对平衡计分卡在企业中应用的了解。

1.4.2 本文主要研究内容

本文通过研究平衡计分卡在国内企业中的应用时遇到的困境，总结了应用之路不顺的原因，并且重点从战略、具体实施方面分析了平衡计分卡应用的比较好的万科集团，找出其应用之路上的成功经验，最后为国内企业应用平衡计分卡提出些许思路。根据本文的论文框架，本文主要分为以下几个内容：

第1章的内容是绪论，本章主要介绍论文的研究背景、研究目的和意义、国内外研究现状、研究方法与内容。

第2章为相关理论概述，本章阐述了绩效管理的主要内容、常用的绩效管理工具，以及平衡计分卡的发展历程、功能定位。

第3章为平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，本章介绍了四个维度常用的各种指标，此外，还引入了几个企业应用平衡计分卡的例子，总结了其存在问题的原因。

第4章为万科集团案例分析，本章说明了万科集团的背景，分析了平衡计分卡在万科战略中各个维度的体现，介绍了其在万科绩效管理中的具体运用，最后分析了万科运用这一工具的过程中值得借鉴的成功经验。

第2章 相关基础理论概述

企业绩效管理和平衡计分卡的发展都曾历经多个阶段。企业绩效管理经过企业管理多年的发展，顺应了经济和时代的发展趋势，从最初的成本导向、财务导向阶段，逐渐转变到均衡、综合的一种评价兼管理的阶段。各种绩效管理方法层出不穷，各有优点。平衡计分卡的发展则是从理论基础走向实践应用，同时又在企业的实践中完善了其自身的理论。

2.1 企业绩效管理概述

自19世纪初，随着企业规模和经营领域的扩张，西方纺织业、铁路业等行业的管理者根据各行业的特点，分别建立了指标来衡量企业内部的生产效率。到了现代，随着全球化进程的推进，绩效管理也在不断的发展。这些发展可分为三个阶段：成本导向阶段，这一阶段绩效管理主要是以成本或者技术型成果作为评价标准；财务导向阶段，1903年杜邦公司开始使用投资回报率来评价公司业绩。 1928年亚历山大•华尔提出了综合财务指标，包括资产周转率、存货周转率、流动比率等七个财务指标，之后不断有新的财务指标加入；平衡创新导向阶段，进入20世纪90年代，企业不断发展，只根据财务指标考核已不能满足需要，新型绩效考核的理论和方法都有了发展，其中使用的最广泛的为基于KPI的绩效管理。随着绩效管理的进一步发展，90年代大卫•诺顿在研究机构诺兰诺顿资助下开展了名为未来组织业绩衡量的研究项目，从而开启了平衡积分卡的战略绩效管理时代。

2.1.1 绩效管理含义

绩效管理是指管理者和员工在目标与怎样实现目标上达成共识，同时管理者帮助、激励员工取得优异绩效，以此来实现战略目标的过程。绩效管理的目的是通过提高员工的积极性、提高员工的能力和素质来提高公司的绩效。

绩效管理的内容非常广泛。它需要解决的主要问题是：如何制定有效的目标？如何使管理者与员工对目标达成共识？如何引导员工朝正确的方向发展？如何监控实现目标的过程？如何评价绩效？如何改进绩效？在绩效管理中，绩效首先应该是一种结果的反映，其次是一种过程，最后是其本身。因此绩效考核只是绩效管理的一部分。

2.1.2 常用绩效管理方法

随着企业基础管理水平的提高，企业的绩效管理对其精细性、科学性提出了更高要求，每个企业虽然绩效管理体系都不同，但包含的一些管理工具还是相同的，主要有这几种：

（1）平衡计分卡（Balanced Scorecard）

平衡计分卡以企业战略目标为基础，围绕财务、客户、内部运营、学习与成长这四个维度，将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。它能有效解决制定战略与实施战略之间出现断层的问题，它的主要内容包括绘制战略地图、制定平衡计分卡、制定行动计划和考核绩效。运用直观的图表和职能卡片把比较抽象的部门职责、工作任务与承接关系等等变得清晰而简单。它强调四个维度之间的动态平衡。但是该工具不能单独使用，必须和KPI等工具组合使用，主要适用于管理层的岗位。

（2）关键绩效指标(Key Performance Indicator)

关键绩效指标是把企业的战略分解为可操作的目标的工具。部门主管可以通过关键绩效指标来定义部门的主要职责和部门员工的绩效衡量指标。做好绩效管理的关键在于建立起切实可行的KPI体系。关键绩效指标遵循一个重要原理—“二八原理”。在创造企业价值的过程中，有一个“80/20”的规律，即20%的关键人员创造了80%的企业价值。 “二八原理”同样适用于所有员工，即 80%的任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须注重这20%的关键行为，对其进行重点分析以及评价。关键绩效指标和其他绩效管理方法结合能更好发挥作用，适用于以目标为导向的岗位，在强势企业比较有价值。

（3） 目标管理（Management by Objective）

目标管理中，具体的绩效目标由上级和下级共同决定，目标完成情况由上级定期检查。该管理方法的奖惩均由目标完成的情况来决定。目标管理以目标为导向、以员工为基础、以成果为标准，目的是使个人和组织取得最佳绩效。目标管理是企业战略在一定时期里的具体化，是衡量企业行动是否有效的标准。许多绩效管理工具都是在目标管理的基础上发展起来的：以目标管理为基础，产生了目标管理工具和绩效考核工具两个分支：绩效考核工具是由奖惩驱动，根本上来说是“公司要求我怎么做”；目标管理工具采用的是内在驱动，是“我要怎么做”。目标管理是关键绩效指标的基础，平衡计分卡为分解关键绩效指标找到了方向。

（4）目标与关键成果法OKR（Objectives and Key Results）

目标与关键成果法通过明确企业的的目标和每个目标完成之后可衡量的“关键结果”，来完成公司目标。目标与关键成果法更适合于知识工作型或高科技企业，并不太适合普通企业，它需要员工具有较高的职业素养和职业技能。

2.2 平衡计分卡的发展与功能定位

2.2.1 平衡计分卡发展历程

（1）平衡计分卡的理论研究时期（1990年-1993年）

卡普兰发现ADI公司的首个平衡计分卡之后，与诺顿一起开始了这方面的理论研究。1990年，复兴全球战略集团（Renaissance Solutions）创立了一个全新的公司绩效考核模式的开发，参与企业有通用电气公司、杜邦、惠普等。该集团的研究报告提出了平衡计分卡对公司绩效评价的主要贡献，并确定了平衡计分卡的四个评价维度：财务、客户、内部运营和学习发展。

这之后卡普兰与诺顿将研究结果发表在了《哈佛商业评论》上。该论文发表后，平衡计分卡逐渐开始步入企业界的视野。

逐渐地，两位学者将平衡计分卡延伸到了企业战略管理上。在企业平衡计分卡的实践应用中，他们发现平衡计分卡能够传达公司的战略。因此，他们认为平衡计分卡不仅能评价绩效，更可以做企业战略管理的工具。

（2）平衡计分卡的应用和推广期（1994年至今）

平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，逐渐获得了全球各行业的广泛认同，更多企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。

在美国有相关统计表明，到1997年，已有60%左右的财富500强的公司对其进行了应用。银行、保险公司等等这一类的金融财务服务行业的比例则更高。平衡计分卡在美国的广泛应用与美国企业在上世纪90年代的优秀表现脱不了干系。平衡计分卡几乎遍布各个行业：企业，甚至政府、高校等等机构。

2003年有项调查统计表明，接受调查的世界各地企业中的73%有实施平衡计分卡的计划，有21%对其持保守态度，剩余6%则没有实施这一工具的计划。

2.2.2 平衡计分卡功能定位

通常大家都只是把平衡计分卡作为绩效评价的工具。而且最初卡普兰推出这一工具的时候，对它的定位也是如此，但是随着平衡计分卡的发展，卡普兰逐渐调整了它的功能定位。因此，平衡计分卡的功能已经不仅仅是最初绩效评价，而是以下几种功能的结合：

（1）绩效评价

对企业的绩效进行评价是平衡计分卡最初的用途。平衡计分卡以企业战略和愿景为基础，从财务、客户、内部、学习与成长这四个维度制定了详细的标准对企业进行全面的绩效评价。

（2）绩效管理

随着平衡计分卡的实践深入，它逐渐不仅限于是一种绩效评价工具，更可以在绩效的计划，实施，诊断等环节发挥作用，企业能够根据它来制定管理程序，比如预算管理、资源分配、激励机制等。

（3）战略管理

平衡计分卡能成为战略管理的一个重要方法，原因在于其构建过程就是从四个维度对企业的战略进行分解的过程。在这个构建的过程中，企业的战略目标会变得更加清晰，最终平衡计分卡将企业的战略、部门的目标、个人目标联系在一起，使战略的实现路径变得清晰。

（4）沟通工具

平衡计分卡也是一种沟通工具，这实际上是对绩效管理和战略管理的进一步延伸。平衡计分卡是一个上下级沟通的重要平台，基于平衡计分卡，管理层可以将企业的战略逐步分解到各个部门和每个职工身上，让他们更好地了解企业的战略方向以及自身的目标。相同地，员工也可以将自己的意见反馈给管理人员，进一步促进平衡计分卡的应用。

第3章 平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

平衡计分卡中“平衡”二字体现于它在四个维度的平衡，在实践中不能忽视任何一个维度，下文就将主要介绍这四个维度的具体应用指标。

3.1 平衡计分卡四个维度的应用

平衡计分卡的四个维度之间是互相牵动的关系，其中一个的改善会推动另外一个的改善，其中几个维度合起来又会影响一个维度的表现。

3.1.1 财务维度

财务指标是结果型指标，因此其他指标最终将会集中影响财务指标。公司实行一切的战略其实最终还是会反映到财务业绩上，能反映财务业绩的主要指标见表3.1：

表3.1 财务维度指标

二级指标三级指标

财务指标盈利能力净资产收益率

总资产报酬率

资本保值增值率

销售利润率

成本费用利润率

资产营运总资产周转率

流动资产周转率存货周转率

应收账款周转率

不良资产比率

偿债能力资产负债率

流动比率

速动比率

现金流动负债比率

增长能力销售增长率

资本积累率

总资产增长率

三年利润平均增长率

三年资本平均增长率

固定资产更新率

3.1.2 客户维度

客户维度的指标改进往往会对当期的财务指标产生影响，但影响程度很低，并且作用时间最短。

表3.2 客户维度指标

二级指标三级指标

客户指标成本顾客购买成本

顾客销售成本

顾客安装成本

顾客售后服务成本

质量质量控制体系

废品率

退货率

及时性准时交货率

产品生产周期

顾客忠诚度顾客回头率

流失顾客人数

挽留顾客成本

吸引新顾客能力新顾客人数

新顾客比率

吸引顾客成本

市场份额占销售总额的百分比

占该类总产品百分比

3.1.3 内部流程维度

内部流程这个维度里不同方面的指标对财务指标的影响不同，可影响短期或长期收益。比如：通过提高内部运作流程的效率，能提高短期的收益；通过提高创新程度，可以增加长期收益与边际收益。

表3.3 内部流程维度指标

二级指标三级指标

内部流程指标创新过程研究投入占总销售额的比例

研究投入回报率

新产品销售收入百分比

研发设计周期

运作过程单位成本水平

管理组织成本水平

生产线成本

顾客服务差错率

业务流程顺畅

售后服务过程服务成本

技术更新成本

顾客投入响应时间

订货交货时间

上门服务速度

3.1.4 学习与成长维度

学习与成长维度指标的改进，短期内对财务指标的影响很少，但在未来会提高财务指标，并且对其影响最久。

表3.4 学习与成长维度指标

二级指标三级指标

学习与成长指标员工素质员工的知识结构

人均脱产培训费用

人均在岗培训费用

年培训时数

员工平均年龄

员工生产力人均产出

人均专利

员工被顾客认知度

员工忠诚度员工流动率

高级管理、技术人才流失率

员工满意度员工满意度

员工获提升比率

管理者的内部提升比率

组织结构能力评价和建立沟通机制费用

协调各部门行动目标费用

有效沟通评估

团队工作有效性评估